Удивительные метаморфозы происходят в сознании трудовых коллективов предприятий отрасли: только погрузившись в проект ПСР, сотрудники начинают осознавать, что повышение производительности – это не блажь, а движение в обратную сторону от сворачивания и закрытия производства.

Предлагаем вам интервью с главным специалистом по внедрению и развитию ПСР на сублиматном заводе Сибирского химкомбината Сергеем Марковым, который недавно получил предложение от руководства комбината возглавить отдел управления проектами и научно-технического развития СХК.

– Сергей Анатольевич, аббревиатура ПСР уже давно знакома всем работникам комбината, и не секрет, что она в себе несет. Когда впервые была поставлена задача по внедрению этой системы и сколько на сегодняшний день подразделений в нее включено?

– Эта задача, как корпоративная для комбината, была поставлена еще в 2009 году. И первыми, кто об этом услышал, стали специалисты ХМЗ, которые и попытались разобраться, что же это такое. Но тогда это ограничивалось теоретической проработкой, интересовал сам мировой опыт. А уже четкая стратегическая цель была обрисована нам Топливной компанией «ТВЭЛ» в 2010 году. И так получилось, что пилотной площадкой для внедрения ПСР был выбран сублиматный завод, где я работал, производство гексафторида урана. А в этом году проект расширил свои масштабы. Если говорить о перспективах, в ближайшее время к данной работе будет подключена ТЭЦ, предварительные работы уже проведены.

– Почему именно теплоэлектроцентраль?

– На мой взгляд, в данной ситуации выбора между кем-то и чем-то не должно быть по определению. Любое подразделение должно четко знать, какие проблемы у него существуют на сегодняшний день (а они, безусловно, есть у всех). А ПСР, ее методы как раз и направлены на то, чтобы решить эти проблемы максимально быстро, используя упрощенный механизм.

– Получается, ПСР необходимо внедрять именно там, где есть какие-то проблемы.

– Это априори. Первоначально проводится глубокий анализ того, как функционируют производственные процессы, как они взаимодействуют между подразделениями, как организованы рабочие места, насколько комфортно людям работать. Это глобальная философия, которая не ограничивается техническими совершенствованиями. Это, прежде всего, работа с людьми, их вовлечение в эту интересную работу по постоянному улучшению условий, где-то подчас и раскрытие каких-то талантов.

– Какова основная трудность, с которой приходится сталкиваться при внедрении ПСР?
– Донести до сознания людей, что необходимость перемен просто назрела. Еще Эйнштейн в свое время говорил, что «выживать – это не обязанность». Но, если ты хочешь находиться на высоком уровне и быть конкурентоспособным, поневоле придется и сокращать издержки, и повышать интеллектуальный потенциал.

– Сегодня мы уже можем говорить о том, что достигли определенного эффекта благодаря внедрению ПСР? Хотелось бы конкретных фактов и цифр.

– Безусловно, есть определенная формальная сторона этого вопроса, и любое подразделение, включенное в эту работу, оцифровывает свои ключевые, целевые показатели. На сублиматном заводе мы брали на себя обязательства в течение года увеличить производительность труда на 30 %, и по сегодняшним результатам уже очевидно, что этот рост превышает 40 %. В производстве работают профессионалы с точки зрения научной и технической подготовки, поэтому обязательства, которые они на себя берут, им вполне по силам выполнить.

– Наверняка, Вы неоднократно были на предприятиях отрасли, где внедряется ПСР. Какова ваша оценка уровня СХК в сравнении с тем, что уже сделано российскими коллегами?

– Честно говоря, я искренне завидую тем предприятиям, у которых существует договоренность с японскими консультантами, основоположниками системы в целом. Это МСЗ (г. Электросталь), КМЗ (г. Ковров), НЗХК (г. Новосибирск), где не только учитываются японская философия и мировой накопленный опыт, но и специфика каждого предприятия. Получая не только консультации, но и какие-то «домашние задания», проще адаптировать все услышанное под свое предприятие. Сегодня, я бы сказал, лидером является Ковровский механический завод, занимающийся производством газовых центрифуг. За очень короткий период у них произошел существенный прорыв в работе. Очень быстро были найдены мотивационные моменты с вовлечением людей, очень большая динамика увеличения предложений от рабочих, быстро идет и адаптация, и перестройка всей технологической цепочки, что позволяет сокращать множество затрат. Сегодня заводы, о которых я сказал, уже прошли стадию «прорывного этапа», сейчас у них идет планомерная наработка опыта.

– Ну а СХК может привлечь японских специалистов в качестве сторонних консультантов?

– Наверное, да, но все здесь упирается в специфику нашего комбината. Мы начали внедрять ПСР именно на сублиматном заводе, в основном технологическом цехе, на основном переделе, где есть определенные требования к безопасности и секретности. В стране не было опыта, где бы ПСР стали внедрять в основном производстве. Основная проблема сейчас в том, что наша отрасль для японцев является закрытой. Хотя и говорят, что данные специалисты могут опосредованно, рассмотрев ситуацию, даже и не посещая производство, давать конкретные советы, мы все же предпочитаем не пускать посторонних людей ни в ситуации, ни в документацию.

Источник: газета «Новое Время», беседовала Наталья Русская.

http://www.blogi.rosatom.ru/