Уважаемые коллеги!

Главный вызов России – необходимость кардинального повышения качества госуправления в сжатые сроки. У нас, как Вы знаете, более 2/3 регионов дотационные. Смена губернаторов слабо влияет на ситуацию. Мое мнение: нужно менять целиком команды – на заранее подготовленные. Но это в будущем. А прямо сейчас, можно постараться доукомплектовать и переподготовить действующие команды. Предлагаемая (несколько идеализированная) технология формирования и подготовки команд – одна из многих, разработанных в стране за последние 20-30 лет. Посоветуйте: какие разделы следует откорректировать, дополнить или убрать?

Профессиональные психологи! У Вас есть технологии работы по схеме, приведенной в пункте 9?

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ГУБЕРНАТОРАМ

Ситуация в стране стремительно меняется. Закон о выборности губернаторов, предстоящее перераспределение ответственности между федеральными, региональными и муниципальными органами власти, грядущее резкое сокращение количества критериев оценки качества управления регионами и повышение их значимости, необходимость реализации проекта Открытое правительство, вступление России в ВТО. Все эти новые вызовы потребуют от Вас и Вашей команды кардинального переосмысления технологий подготовки и реализации управленческих решений во всех звеньях региональной и муниципальной власти. Необходима смена самой концепции системы управления и принципов проектирования организационных структур. Наверняка придётся пересматривать и дорабатывать многие из имеющихся проектов и программ развития региона. Внезапно возникла серьезная проблема, которую Вам необходимо разрешить в предельно сжатые сроки (в том числе и для получения федеральной поддержки в форме грантов).
Постараюсь кратко изложить суть этой проблемы через призму проблемы глобальной, а также показать моё видение путей её разрешения на региональном уровне.

Истоки проблемы.

1.Основной принцип повышения качества решений лежит на поверхности, он всем известен: чем больше факторов, существенно влияющих на ожидаемый результат, мы сможем проранжировать и учесть в процессах подготовки и реализации решений, тем больше у нас будет шансов получить этот результат близким к планируемому.

2.Если говорить о технике, то, начиная с 50-х годов прошлого века, ученые, конструкторы и проектировщики наиболее развитых стран создают и постоянно совершенствуют математические модели всего, что нас окружает: электроника и автомобили, самолеты и космос, медицина и энергетика, и т.д.
Математические модели - есть инструмент интеграции множества законов, эмпирических знаний и практического опыта из самых различных наук и сфер деятельности. Их главное назначение - замена дорогостоящих натурных экспериментов, расчетными многофакторными экспериментами и расчетной многофакторной оптимизацией технических решений. С их помощью сроки создания новых продуктов (сроки принятия оптимальных технических решений) сократились в несколько раз, а количество оптимизируемых в процессе проектирования параметров возросло на порядок. Десятилетиями уточняемые математические модели – главное достояние любой компании, которое не продается и не передается ни при каких обстоятельствах. Наше отставание от мирового уровня развития математического моделирования можно оценить усредненно в 30-40 лет. Одним прыжком преодолеть эту пропасть невозможно. Как это нужно делать – тема отдельного обсуждения.

3.Законы и эмпирика естественных и технических наук, используемые в математических моделях, описывают исследуемые процессы с достоверностью до 90% и выше. В гуманитарных науках, изучающих поведение человека и социальных групп, абсолютных законов нет и быть не может. Выявляются лишь некоторые закономерности, привязанные к определённой экономической ситуации, конкретным социальным слоям, другим специфическим условиям и обстоятельствам. Если нет законов, то бессмысленно говорить о математических моделях и строгой многофакторной оптимизации. Тогда о какой многофакторной оптимизации управленческих решений может идти речь?

4.Здесь мы сталкиваемся с ПРОБЛЕМОЙ № 1 XXI века актуальной не только для России, но и для всей мировой цивилизации. Это проблема отсутствия надёжных и эффективных технологий интеграции знаний из множества гуманитарных наук и сфер деятельности при подготовке управленческих решений комплексными командами профессионалов. На глобальном уровне проблема №1 проявляется в тупиковой ситуации с поиском путей нейтрализации негативных процессов, уже запущенных на нашей планете и явно ведущих к глобальным катаклизмам. Мы являемся свидетелями: агрессивного повсеместного внедрения идеологии и ценностей общества потребления; деградации национальных культур; провоцирования финансово-экономических кризисов; пренебрежения экологией человека и природы; спекуляций на ядерной безопасности; распространения терроризма; и т.д. Создалась ситуация, при которой, с одной стороны, человечество с каждым днем все глубже познает законы природы, создает все более впечатляющие шедевры технической мысли. С другой, оно не в состоянии эти достижения эффективно использовать на благо земной цивилизации. Яркие примеры: результаты деятельности ООН по урегулированию международных конфликтов, результаты усилий стран 20-ки реформировать мировую финансовую систему, ситуация с кризисом в Европе и спасением евро.

5.Если невозможно интегрировать гуманитарные знания в строгой математической форме, их интегрируют в различного рода познавательных схемах и смысловых моделях, фрагменты которых стихийно или планово разрабатываются и уточняются учеными и экспертами всего мира. Собрать эти фрагменты в какое-то подобие системы, позволяющей оптимизировать конкретное управленческое решение – чрезвычайно сложно. Поэтому, в экстренных обстоятельствах (мировой кризис, кризис в стране) ученых, экспертов и чиновников собирают в целевые команды (как это было сделано в Сколково) для того, чтобы разработать комплекс рекомендаций по разрешению поставленных проблем. По сути, это попытки создать некую систему взаимодействия сознаний профессионалов, позволяющую построить более или менее достоверную смысловую модель поставленной проблемы. Но, зачастую, вместо системы получается площадка для самоутверждения участников таких команд.
Наверняка и Вы многократно убеждались насколько сложно группу, состоящую из экспертов и чиновников, преобразовать в сплоченную команду единомышленников, способную генерировать идеи и разрабатывать конкурентоспособные программы. Даже профессионалы высочайшей квалификации в составе группы продолжают находиться в собственной оболочке «личностных координат» и, в основном, отстаивают собственную точку зрения. Очень редко они настроены слушать, слышать и понимать других участников группы, поддерживать и развивать их идеи.

Предложения.

Принципы формирования Целевых управленческих команд, предназначенных для разрешения наиболее актуальных проблем региона.
1.Команды изначально проектируются как постояннодействующие. Поскольку процесс их формирования, подготовки и сплочения является весьма длительным: от нескольких недель до 2-3 месяцев (без отрыва от основной деятельности). Подготовка ведется на примерах разрешения не самых сложных проблем региона.

2.Команды комплектуются из ответственных чиновников и высококвалифицированных экспертов, готовых взять на себя всю полноту солидарной ответственности за разработку и результаты реализации программ достижения поставленных целей. Является совершенно неприемлемой сложившаяся практика: эксперты готовят решения, высокие начальники их принимают, пирамиды из чиновников и исполнителей их реализуют. В такой системе трудно найти «крайних», невозможно вовремя обнаружить и устранить различного рода препятствия, накладки и риски. Разумеется, если министры и руководители более высокого ранга – фигуры политические, то и решения они могут принимать исходя из только им ведомой политической целесообразности (вопреки предложениям команды). Поэтому необходимо, чтобы лицо принимающее решение участвовало в его подготовке, по крайней мере, на завершающей стадии каждого этапа.

3.Командам предоставляются запрашиваемые ими полномочия и ресурсы, необходимые на каждом из текущих этапов выполняемых работ: на основании соответствующих обоснований и при согласованных процедурах контроля.

4.Профессиональный состав команд определяется характером поставленных долгосрочных целей, а также специальными требованиями:

4.1.Каждый из потенциальных членов команды должен уметь использовать в своей работе исследовательские аппараты нескольких наук (иметь полиаспектное мышление). Данное требование позволяет, при оптимальном численном составе команды 8 – 10 человек, интегрировать знания из 20 – 30 наук и сфер деятельности. Этого вполне достаточно для подавляющего интеллектуального превосходства команды над потенциальными оппонентами.

4.2.Все претенденты должны иметь практический опыт применения технологий конфликтологии.

4.3.Желательно, чтобы претенденты имели опыт работы в различных группах, достаточный для предварительной самооценки: смогут ли они подчинить собственные интересы и амбиции интересам команды.

4.4.Очень важно для каждого из потенциальных членов команды быть готовым обсуждать (в команде): свои жизненные принципы, гражданскую позицию и целевые установки. Именно во время такого рода обсуждений (если они искренние) команда делает первый шаг к взаимному доверию, формированию морально-этического фундамента совместной работы.

4.5.Требования к претендентам серьёзные, поэтому необходимо разработать привлекательную для них систему мотивации и найти источники финансирования начального этапа работы команды. В дальнейшем команда финансируется в процентах от полученного реального эффекта при реализации разработанных проектов и программ, плюс до 30% от полученных грантов.

Краткое содержание предварительной подготовки команд.

1.Совместная разработка основных требований к организации коммуникаций, обеспечивающих конструктивный характер взаимодействия сознаний членов команды.

2.Запуск процесса формирования морально-этических оснований работы команды в процессах: согласования личных и командных целей, предварительного определения конечных результатов работы команды (продолжается в течение всего периода подготовки и совместной работы).

3.Освоение технологий личностной и командной рефлексии – основных инструментов повышения интеллектуального потенциала команды.

4.Разработка регламентов работы команды и алгоритмов оценки текущих результатов, предварительное распределение ролей.

5.Формирование базового единого понятийного пространства на основе знаний и информации, имеющихся у членов команды. Имеется в виду совместное построение таких основополагающих понятий, как: культура, политика, экономика, управление, и т.д., а также рабочих понятий, связанных с целью создания команды. Здесь под понятиями понимаются не развернутые определения соответствующих терминов, а приведенные в систему и схематизированные знания и представления членов команды о сущностных характеристиках и механизмах функционирования тех сфер человеческой деятельности, которыми они собираются управлять. Единое понятийное пространство – есть общая для всех членов команды смысловая конструкция, в рамках которой они будут исследовать различные методы, способы и средства достижения поставленных целей.

6.Формирование, в процессах построения и схематизации понятий, специфического рабочего языка межфункционального общения членов команды, поскольку обычный, вербальный язык во многих ситуациях является мощным тормозом взаимопонимания.

7.Освоение различных видов анализа и синтеза, с помощью которых разрабатываются познавательные схемы и смысловые модели.

8.Освоение статистических технологий ранжирования выделенных факторов по степени их значимости.

9.Приобретение практических навыков командной работы на основе схемы: данные → информация → знания → рабочие понятия → концепты (взаимосвязанные понятия) → познавательные схемы и смысловые модели.

10.Приобретение практических навыков командной работы по схеме:
цель →
дерево проблем, препятствующих достижению цели →
противоречия между заинтересованными сторонами, являющиеся источниками проблем →
ценности и целевые установки заинтересованных сторон, являющиеся первопричинами возникновения противоречий →
методы, способы и средства корректировки ценностей и целевых установок всех заинтересованных сторон →
концепция и альтернативные варианты новых правил игры →
планируемые результаты →
необходимые ресурсы →
согласование альтернатив с заинтересованными сторонами →
компромиссный выбор и корректировка окончательного варианта новых правил игры →
подготовка нормативных актов →
проектирование системы мониторинга исполнения;

11.Изучаются основы управления рисками: концепция, прогнозирование, мониторинг развития ситуаций, связанных с возможностью появления рисков, механизмы и технологии нейтрализации.

12.Осваиваются технологии проектирования организаций: дерево целей, концепция, дерево подцелей и задач, процессы – объекты управляющих воздействий, процессы выработки и реализации управляющих воздействий, структура функциональных мест, схема информационных потоков, квалификационные требования, административная структура, управление персоналом, мотивация.

13.Изучаются основы проектирования альтернативных вариантов ресурсного обеспечения каждого из этапов реализации разрабатываемых проектов и программ.

14.Каждый их участников разрабатывает проект собственной (инфраструктурной) команды, которая будет обеспечивать его эффективную работу в составе целевой команды.

В зависимости от целей создания команды, состава участников и сроков, отведенных на подготовку решения, сложности и специфики разрешаемых проблем содержание программы подготовки может быть расширено, или, наоборот, сокращено. Неизменным должен остаться конечный результат – каждый из членов команды должен ощущать себя уникальной личностью, органично связанной с объемлющей системой под условным названием «сверхразум». Работа команды должна моделировать работу сознания воображаемого человека с высокой культурой мышления, обладающего беспрецедентным объёмом знаний и опыта в различных сферах.

Такая команда может стать ядром региональной системы стратегического планирования и управления. Необходимость создания такой постяннодействующей системы диктуется и тем обстоятельством, что федеральному центру ещё только предстоит выйти на уровень стратегического мышления.

Если Вы разделяете изложенное видение подходов к разрешению современных проблем госуправления, я готов оказать Вам помощь в подготовке пилотной команды для разработки наиболее актуальных региональных проектов и программ. Мой более чем 20-ти летний опыт управленческого консультирования показывает, что других инструментов интенсивного повышения качества управленческих решений – просто не существует.

Борис Владимирович Мамин 02.08.2012.
http://professionali.ru/Soobschestva/psixologiya_upravleniya/povyshenie-kachestva-upravlencheskih-reshenij/?utm_source=TOP100&utm_medium=email&utm_campaign=6-08-12&idrs=753